中小企業に多い労務問題だと思います。
求心力のあるリーダーなどがいる比較的小集団で、リーダー以外に自立度の低い自我のもろい人がいると、こうなるのではないでしょうか。
自我というのは、家族や恋愛、仕事、遊びを通して人間関係にまつわることを経験し、軽い挫折から大きな挫折、小さな成功体験から大きな成功体験、多幸感から無力感、など、その人の持つ感情のポテンシャルの幅だと私は思います。
様々な体験において、多くの感情にぶつかり、そのとき自分の中でどう解決したか、どう心の中に整理をつけたか、が「自分」というものの基準になり、「自我」という自分の幅、軸を太く強くしていくというイメージを持っています。
自立度が低い、と先に書きましたが、これは主観の差が出るところです。
人生や仕事、人間関係において誰にでも有り得る局面を、人に頼りがちな「失敗したくない症候群」とでもいいましょうか。自身でしっかりビジョンを持つことのできないそんな人を差しているつもりです。
完璧である必要はもちろんないのですが、どう生きたいか、どう仕事をしたいか、どういう幸せが実現したいか、という視点・ビジョンを全く持っていない、持とうともしていない、口にすることができない、などという状況です。
経営者もしくは管理職や上司職の視点から見た場合、そういった社員や部下に対して、優しく諭すにも厳しく諭すにも、わかりやすく理詰めで相手の理解を促すということになると思います。
コーチングなどを意識している人は、そうすることで、相手の思考力や主体性を失くすことが容易に予想できるので、なるべく質問形式（なぜ？なぜ？の連続など）にしていくでしょう。
そして、クリアできる度に、もう少し発展したケーススタディなどに持っていって、あとは成功体験をどうやってつけていくか、などと絵を描いていくと思います。
なるべく、多くの物事を同時に考える思考（何ていうか忘れました）にも慣れさせたいものです。
しかし、そんな過程の中で、思った通りに相手が思考をしない、自分の意見を持てない、となると、忙しい中などでついつい多くの提案を出してしまい、さらには答えを与えてしまい、その中から選ばせてしまったりします。
「そうか、わかった」とナマ喜びする部下を見て上司側もそれで良かったんだと安心してしまう、また、ノミニケーションの席などで、調子にのって若い頃からの武勇伝、苦労伝など話し、社員や部下のビジョンを作り上げようとしてしまう。
気づくと、上司依存型の自立性のない社員や部下ができあがっています。
そうなってしまうと、細かくホウレンソウやっても、社員や部下は、言われたこと以上の労働や結果をイメージして動くことはできません。緊張感ただよう種類の仕事などは、点の仕事の固まり、積み上げ式の仕事進行になります。
上司側は、「今どきの若いやつは」などと言いながら短所巡りをしがちになり、打っても響かない部下に対し、あきらめの境地、付け焼刃の動機付けで、そこそこの結果を得ようという心境になります。
徐々に、部下側も厳しく言えば黙って遂行する程度、つまり、押し付けをすれば何とか最低限の結果を得られる形となるのではないでしょうか。
ここに社員の個人事情などが重なるとうつ病が発生し、そこに上司側にとっての通常指令を出してもモラルハラスメントという厄介な関係性に陥ります。
大企業であれば、メンター制度なども導入した人事のバリエーションも可能であり、部下側もより多くの同僚などとバランス機会もあることから、ビジョンやモチベーションの新芽も出やすいですが、中小企業はインフラやリソースもたかが知れているため、冒頭に述べた通りになると思います。
一方、社員側・部下側から見た場合、会社には入ったものの、情報が多すぎて、覚えなきゃいけないことが多すぎて、業務にモチベーションを見つけるというよりは、目指す上司や憧れの先輩を見つけたいという潜在欲求を持つ形になっています。
もともと、自我に乏しく、主体的に自身の未来を設定できないというペルソナです。
経営者や上司に「なぜ」「なぜ」と質問されるのはあまり好きではありません。
何を答えれば正しいのか迷って思考が停まり、失敗したくない自愛から黙ってしまいます。
それでも催促されれば、何とか答えようと努力するのですが、この手の人達は根が真面目な人が多いので、焦りなどを伴います。
ケーススタディなどで導き出した答えの通り、マニュアルの通り、実行して成功体験を掴めれば良いのですが、同じ場面の再現に遭遇すると、答えを忘れてしまっていたりします。
理解をしないと・・・上司側に言われ、「そうだよな」と思い、元は真面目・素直な部下側は労働に従事するのですが、次々新たなハードルが現れると感じていきます。
取引先なども自分の上司と接するほどうまくいきません。自分の上司のように答えを与えてくれる存在ではないからです。
上司に尋ねます。
上司には、しょうがないなぁと言われつつ、励まされ、時には叱咤され、答えのボキャブラリーをもらいます。
先に書いたように、この関係性はいつまでも続かず、上司側もいつしか押し付けになります。
いつまでも業務効率の良くない社員一人に関与しているほど、責任が軽くないからです。
部下側にとっては、上司の言っていることが全て正しいこと、悪いのは自分、能力がないのは自分、失敗しない自分にならねば・・・そう思うようになっていきます。
ここに部下側の個人的な事情などが重なったとき、ストレス度や混乱度はかなりのものとなり、自分のことを自分で処理できない自分を客観的に認識してしまうことから自己嫌悪になり、徐々に、うつ病、自信喪失、パニック障害などという状況になります。
上司側から指導されているモラルが、自身へのハラスメントになっているのに気づくことはありません。
以上、私は精神科医でも心理学者でもないので、あくまで実体験に基づいた主観です。
しかし、うつ病とモラルハラスメントという関係性は、現代の不幸なる関係性であり、真剣上司と真面目部下の間に起こりうる最大の労務問題の気がします。
なぜなら、唯一の実解決法は、時間を共にしてきた上司側と部下側を「物理的に離す」ことしかないからです。
懸念のある方は、一刻も早くこのような事態自体のケーススタディをし、相互に事前努力をし、チームや組織の関係性を絡ませるなどの努力をして可能性の低減に努力するべきでしょう。
